L'entretien d' évaluation, opportunité de dialogue

A quoi sert l'entretien annuel dévaluation? A repréciser les caractéristiques du poste de travail, à évaluer les résultats, à fixer des objectifs et à déterminer les difficultés afin d'engager des actions correctives. Voilà pour la théorie. Dans la pratique, il est l'occasion de passer en revue les bases techniques et comportementales du poste de travail, de dresser un bilan de l'année et d'envisager les marges de progrès (via une formation, une réorganisation du poste, etc.). «L'entretien doit être replacé dans une réflexion plus générale sur la gestion des équipes, souligne Xavier Perdrix, codirigeant de Twin Conseil à Lyon, spécialiste en gestion des ressources humaines. Si l'entrepreneur a besoin de nouvelles compétences, par exemple, il doit profiter de l'entretien annuel pour détecter les potentiels.» Vous avez besoin d'un nouveau responsable d'équipe ou d'un bras droit? Profitez de ce rendez- vous annuel pour identifier, chez vos collaborateurs, celui qui est le plus à même de remplir la fonction ou qui a les compétences techniques les plus utiles, quitte à le former. Dans tous les cas, il ne s'agit pas de sanctionner, mais de réserver à chacun un moment privilégié pour faire le point sur l'année écoulée avec le recul nécessaire. L'exercice ne s'improvise pas. Il faut à la fois reconnaître la valeur du travail effectué, mettre en avant les succès et revenir sur les points d'amélioration. Si vous n'axez que sur les problèmes rencontrés durant l'année, vous risquez de passer à côté des bénéfices de l'entretien de fin d'année et, au contraire, de démotiver vos salariés. C'est un moment de dialogue privilégié, même si dans les petites entreprises, employeurs et salariés se côtoient au quotidien et échangent fréquemment. Mais, les discussions à chaud ne sont pas toujours faciles ni constructives.

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Le but de l'entretien annuel n'est pas de sanctionner, mais de faire le point sur l'année écoulée.

Un rendez-vous à préparer minutieusement

«Un tel bilan nécessite une préparation méthodique», note Xavier Perdrix. Il est important de fixer une date précise, au moins quinze jours à l'avance afin que chacun puisse se préparer. En général, les entretiens sont planifiés en fin d'année, de manière à prévoir les lignes de budget consacrées à la formation ou à l'instauration d'une prime, etc. Les deux parties doivent se baser sur une fiche (une grille de compétences par exemple? (voir encadré), remise par le dirigeant, leur permettant d'effectuer une première évaluation. Pour l'employeur, le remplissage de cette grille est l'occasion de réfléchir au poste de travail, aux succès et aux difficultés rencontrées, aux compétences à améliorer et à l'évolution éventuelle du salarié. L'employeur doit mettre en perspective le bilan de l'activité du salarié avec ses projets d'entreprise. Prendre la mesure des écarts et proposer des solutions.

Le salarié, de son côté, procède à une autoévaluation et note, noir sur blanc, son projet professionnel, son envie d'évolution, de diversification de son activité, etc. La confrontation des fiches permet, au cours de l'entretien, de faire émerger des solutions. La rencontre dure entre 30 minutes et une heure - accorder du temps et prêter une oreille attentive à un salarié, c'est le valoriser. L'entretien doit se dérouler dans une salle de réunion ou un bureau, si possible, dans un lieu neutre.

En tant que manager, le dirigeant conduit la réunion et instaure le dialogue. En général, c'est lui qui prend la parole en premier. Il commence par dresser un rapide bilan de l'activité de l'entreprise et de ses projets. Après avoir récapitulé les différentes caractéristiques du poste concerné, il doit inviter le salarié à s'exprimer. Les deux visions sont confrontées. Si des incompréhensions apparaissent, l'employeur doit se montrer pédagogue et expliquer la marche à suivre. C'est lui qui fixe le cap, ouvre des perspectives et propose des solutions pour améliorer la situation. A l'inverse, l'entretien ne doit pas se transformer en cahier de doléances, l'employeur peut donc «recadrer» la discussion si le salarié râle sur les horaires ou encore l'organisation du travail. L'échange doit être positif et les remarques constructives.

L'entretien annuel ne doit pas rester lettre morte

La question de la rémunération peut être, ou non, abordée. «Il existe deux écoles en la matière, précise Xavier Perdrix. Je pense qu'il ne faut pas occulter le sujet, il peut être soulevé, mais l'entretien n'est bien évidemment pas le moment opportun pour y apporter une réponse.» Eviter de parler salaire peut frustrer le salarié. A minima, l'employeur peut profiter de l'entretien pour recueillir ses attentes. D'ailleurs, ces remarques ne sont pas à prendre à la légère, car elles en disent long sur l'état d'esprit du salarié, son bien-être dans l'entreprise et son envie d'y rester. Enfin, l'entretien annuel ouvre sur des perspectives. Qu'il s'agisse de créer un nouveau poste de travail, de faire évoluer un salarié en lui offrant de nouvelles responsabilités ou de planifier des sessions de formation, l'entretien ne doit pas rester lettre morte. Il doit déboucher sur des mesures concrètes qui crédibilisent ce rendez-vous annuel et enrichissent votre politique de ressources humaines. D'une année sur l'autre, ce rendez-vous est donc l'occasion de vérifier si les orientations prises ont porté leurs fruits. A la fin de l'entretien, il est donc important de récapituler les remarques des deux parties ainsi que les performances réalisées et les objectifs pour l'année à venir dans un document qui sera remis au salarié. Ce dernier sera également versé au dossier du collaborateur et ressorti à l'occasion de la préparation de l'entretien de l'année suivante. Avec toujours le même souci d'amélioration des compétences et donc des performances de l'entreprise.

Témoignage
Steve Vassor, franchisé Easy Cash en région Centre

Dirigeant de deux magasins, à Châteauroux et à Bourges, Steve Vassor est obligé de déléguer et de responsabiliser ses collaborateurs.
Pour lui, l'entretien annuel «est l'occasion de détecter les potentiels et d'encourager les évolutions de carrière.
J'emploie un ancien chaudronnier qui s'est révélé être un bon manager et je l'ai aidé à prendre la direction d'un point de vente.» Au cours de l'entretien, le commerçant consigne, sur une fiche, les axes de motivation et les capacités du salarié. Mais «il faut qu'il y ait une suite», précise-t-il. Ainsi, l'ancien chaudronnier s'est vu proposer une formation de coaching puis d'animation d'équipe pour qu'il prenne conscience de ses forces et de ses faiblesses et puisse progresser. Pour respecter l'organisation de l'entreprise, les entretiens réunissent le gérant, le directeur du magasin et le salarié. «Je suis là pour aborder les thèmes généraux, valider les décisions et apporter de la reconnaissance», précise Steve Vassor, estimant que c'est au manager direct de mener l'échange.